。城堡之外，颇具天赋的工程师在玩沙滩排球，骑山地自行车。城堡里面，他们把衬衫搭在椅背上，一起研究怎么样运用他们巨型数据中心所具有的非同寻常边际成本优势开辟新业务领域，使这个“搜索巨人”的“触角”得到进一步延伸。
现在，谷歌提供将近一百种产品，从照片编辑软件到文字处理器和电子表格，而且几乎所有软件都是免费的。实实在在的免费——而非耍花招。它按照任何现代数字公司都应当遵循的方式运营：赠送大部分产品而只从少数产品中赢利。
谷歌通过为一小部分核心产品做广告而赚取大部分利润，大多数搜索出来的结果和广告被其它网站转载，而后者与谷歌分享收益。这也是它能在其经营的其它各种业务领域采取免费经营销售的策略的原因。推出新业务时，公司通常会提出以下看似滑稽可笑的问题：“这会很酷吗？”、“人们会喜欢它吗？”、“它是否很好地运用了我们开发的技术？”，而不会平淡无奇地问“这能赚钱吗？”
听起来有点傻吧？通用汽车公司(GM)或通用电器公司(GE)可能会觉得这么做有些离谱，但对于纯粹开展数字业务的公司而言，采取这样的形式真是太明智了。如今在你拥有一套商业模式前就着手创建一个规模巨大的观众群并不是什么蠢事，因为现在的情况已和20世纪90年代末网络时代(dot?刚刚开启时大不相同了，其时你需要同时具备大量风险投资资金和太阳服务器(Sun servers)。如今，各网络勇于探索商业模式的公司与谷歌共用相同类型的大型服务器中心，这使在线提供服务的成本变得异常便宜。由于“虚拟服务器”(hosting services)业务的存在，例如亚马逊公司的EC2业务，各公司能够在绝对没实体基础设施的情况下投入运营。有可能使用相比来说较低的成本向数百万用户更好的提供服务。
因此，各公司就能够以小笔资金启动，并在无须承担巨大金融风险或严密筹划如何赚钱的情况下放眼长远。保罗·格雷厄姆(Paul Graham)，专注于小规模勇于探索商业模式的公司的风险投资公司Y Combinator创始人，给未来的企业家提出了看似非常朴素的建议：“提供一些客户要的产品或服务”。他的公司为那些启动资金只有5000美元的企业来提供资金支持，并鼓励它们使用开源工具、托管服务器(hosted servers)并在家中办公。大多数创业型公司会采取免费经营销售的策略检验其想法是否切合实际并与客户进行互动。如果它们这么做了，接下来要面对的问题是客户实际上有可能为哪种商品买单或者如何利用其它商品赢利。经过几年运营后，公司才会面对以上问题（而且有时公司从来不会面对这样的问题），但由于一开始推出服务的成本非常低，巨额资本遭遇风险的几率就微乎其微。
如今有大大小小无数与此类似的网络公司。但迄今为止谷歌是顶级规模的一家，而且由于它在自己的一部分业务领域赢利如此丰厚，免费策略就不只是向某种商业模式演进过程中的过渡性步骤，它成为了其“产品哲学”的核心。
为了弄明白谷歌如何成为免费战略的“旗帜”，应当看看它是如何演进的。我们大家可以将谷歌的历史概括为三个阶段：
1，（1999——2001）随着万维网规模逐步扩大，谷歌创建了一种获得更佳搜索出来的结果的方法（与之前所有的搜索引擎不一样）。
2，（2001——2003）为广告商提供一种“自助服务”方法以创建与关键字或内容相匹配的广告，而后使它们相互间竞价以竞标最显著广告位。
3，（2003年至今）开发了其它多种服务及产品以扩展谷歌的覆盖面，增进消费者与公司间的关系。在适当的条件下，将广告扩展到其它产品领域，但不以牺牲客户体验为代价。
这一经营战略已经收到奇效。如今，在其成立十年后，谷歌成为了市值200亿美元的“搜索巨人”，其盈利水平（2008年超过40亿美元）高于美国所有航空公司和汽车企业盈利的总和（是的，如今这些已不必多说！）它不仅围绕“免费”创立了一种商业模式，而且发明了一种全新的计算方式，它将过去在我们自己电脑桌面上运行的各种功能慢慢的变多地转移到“云”中，即在远程数据中心运行并通过我们的互联网浏览器（其中非常理想的一款浏览器就是谷歌推出的” Chrome”）在线接入。
“云”在哪儿？让我们去位于俄勒冈州达尔斯(Dalles)的另一个地方看看，此处位于距波特兰八十英里的哥伦比亚河沿岸。我们在这儿就能一睹“云”之端倪，至少从它的外面看。这是谷歌的一座数据中心——一座工厂大小的建筑物，里面堆满了成千上万块电脑主板和安装在可拆卸服务器中的硬盘，所有这些设备都与网络连接在一起，而这座建筑最终通过很粗的一束光纤电缆接入互联网。
这些数据中心是三重技术——处理、带宽和存储的融合。随着谷歌在全球范围内新建的此类“信息工厂”慢慢的变多，它们的成本并为降低，但发挥的作用却慢慢的变大。每一个新数据中心的计算机都比已建数据中心的计算机运算速度更快，而且其硬盘中存储的信息量更大。因此，这些数据中心需要连接到外部世界的更大规模通路。其总容量增加后，我们就知道为何谷歌建立的各个数据中心能在成本不变的情况下（与其在一年半之前建立的数据中心的成本相同）将运算量提高两倍。
因此，每十八个月谷歌为客户提供超大Gmail邮箱的成本就会降低约50%。起初提供这一服务所需成本就很低，但之后成本年年在下降。你使用“谷歌地图”辨别方向、浏览“谷歌新闻”摘要及欣赏YouTube娱乐短片同样如此。谷歌投入据则持续建设此类数据中心，但由于各中心处理的数据量上涨的速度远超过基础设施投资增速，在每字节基础上，谷歌为客户提供服务的成本每天都在下降。
如今，谷歌在超过三十六个数据中心拥有约五十万台服务器，大部分位于电价较低的地区，如太平洋西北岸的水电站附近。（颇具讽刺意味的是，在谷歌电是较为昂贵的少数几种资源之一。确实，现在随着服务器上班时间的增加，一台服务器消耗的电力资源成本要高于服务器本身的价值。因此该公司的可再次生产的能源项目有助于开发更便宜的低碳型能源。）
当今世界任何其它公司的基础设施都无法与谷歌的这一大规模基础设施相媲美，尽管微软、雅虎、IBM、惠普和亚马逊以及其它几家公司在此方面与之相近。这赋予谷歌在“免费”竞赛中的巨大优势。虽然其它公司的数据运算处理成本并不高，由于其具有规模经济(economies of scale)优势，谷歌的数据成本较之更低，而且成本下降更快。凭借其超大容量，谷歌能够最终靠谈判获得最佳硬件、带宽甚至供电费率。（的确，CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)打趣说道，谷歌的计算机群之所以发展势头迅猛就在于当数据中心所有者破产时它们仍能派上用场，正如开始有自己的数据中心前谷歌与之合作的各公司的情况。对那些并未做出正确估算的公司而言，对免费的追求将是一种伤害。）
为何谷歌要采取“免费”策略？因为这是覆盖规模最大市场并为大量商家采用的最佳方式。施密特将其称为谷歌的“最大化战略”，而且他认为这种战略将界定信息市场。道理格外的简单：“不管你正在开发的是何种产品都接受它，并依据分销量尽可能多地进行生产。换句话说既然分销的边际成本为零，你就可以使产品遍布全球。”
他列举了一个与电视节目有关的例子。设想你和我是热播剧《黑道家族》(The Sopranos)的制片人。你正在想我们如何推广这部电视剧。碰巧，我在HBO电视台有位朋友，而且他们已同意每周在该频道播放这部连续剧并筹钱资助该剧的拍摄。按说情况已经很不错了，但这也只是免费策略的一部分。
随后我们大家都认为需要开办一个博客以在该剧开播前积聚一些人气。临近播出时，我们应该联系一家公关公司以获得媒体的关注。也许我们还需要借助某些网络造势手段，像Facebook页面或某种“病毒视频”。而后，在节目播出过程中，我们将通过文本消息和Twitter介绍最新剧情。这将促使人们登陆电视剧官方网站，他们能够通过网站进一步了解剧中角色，这将使他们对本剧产生更为浓厚的兴趣。
之后我们会将所有未公开上映的片花放到周日集锦节目中，并上传到YouTube网站。由于我们在拍摄《黑道家族》过程中使用了大量胶片，我们能集齐所有的片场花絮。因此，为吸引更多关注，我们将对本应在剧中播出却被剪辑掉的内容做筛选。如此等等。最终我们找到了使观众认可《黑道家族》核心理念的方法并将这部电视剧传播到消费的人可能会注意到的每一个市场领域。也许只有借助其核心策略，即HBO交易才能赚钱，但所有别的方面都有助于最终赢利的实现。
如施密特指出的，如果你已经创作出一部HBO热播剧，那么这一战略就很有效。而且在某一种意义上讲，这也是谷歌广告业务所具有的优势（搜索出来的结果方面的AdWords系统和第三方内容方面的AdSense系统）。但你尚未有自己的热门产品时又该如何？如果是这样，最大化战略仍能赢得广泛关注并且有可能树立良好的产品声誉，但你就要面临弄清楚如何将其转化为现金收益的挑战。这还称不上生意场里最难应付的问题——大多数公司竭力提升产品的流行程度，而不是从中赢利——但如果你从未彻底厘清这一小细节，“最大”也只是意味着为获取小回报而做的高带宽广告。
幸运的是，这并非谷歌的问题。能找到一种像网页应用一样发展迅速的赚钱之道同样堪称幸运（这种方法发展势头甚至更为迅猛，因为它持续蚕食其搜索和广告竞争对手的市场占有率）。唯一能够限制谷歌增长势头之处在于万维网自身的扩展步伐。因此其它大部分产品都已设计完毕，或者部分或者全部，以扩展包括免费无线接入和免费存储在内的互联网应用。
这些其它类别的产品就是经济学家所说的“互补品”(complements)。互补品通常是一起提供给消费者的产品或服务，例如啤酒和花生米或汽车和汽车贷款。对于谷歌而言，网络上出现的一切均可被视为其主营业务的补充品。博客中发表的每一则帖子都为谷歌的网络爬虫和指数提供更多信息，以助其给出更好的搜索出来的结果。谷歌地图上的每一次点击都提供了更多有关消费者习惯的信息，而Gmail中的每一封邮件都是我们真实的生活中各种社会关系网络的线索，谷歌可在它们的帮助下开发新产品或提高广告业绩。
补充产品消费的有趣之处在于它们通常都一定会出现一前一后的增长势头。因此使用互联网的人越多，这对谷歌的核心业务而言就越有利。因此，如果谷歌能借助免费策略鼓励人们将更多的时间花在网络上，那么最终它的盈利也会更高。
今天，绝大多数谷歌雇员忙于设计可以免费赠送的新产品。有部门专门研究赠送Wi-Fi服务的方法，而另外一些部分则编写开放源软件。它为科学家无偿提供数据存储服务并扫描经典书籍将其放在网络上。它赠送相片管理软件及网上相片存储空间。它免费提供谷歌地图业务并发射卫星以拍摄更多卫星图像来提升其电子地图分辨率。它还运营者一项411免费语音查号台（见第页侧边栏）。而且如果你想自制一部新手机，它也会提供给你足以完成这项工作的操作系统软件。所有这些都是免费的。
施密特举了个例子以解释为何此类看似利他主义的做法有其无法替代的意义：“对谷歌新闻的最初研究认为浏览谷歌新闻的网友更有可能在随后的搜索中点击搜索广告，因此每个人都会说，‘太棒了。’这是赔本赚吆喝的产品——仅仅为了获取网络流量。毫无疑问这确实是公司为广大网友提供的一项服务，但一种更为老练的看法则是这种茶品不是谷歌新闻而是谷歌。这完全与网友对谷歌的忠诚度有关，而且如果我们能在某些特定的程度上借助网友对谷歌的感情最终使他们购买我们能从中赢利的产品或服务，那么总体上看这一策略就是成功的。”
或者如《大转换》作者尼古拉斯·卡尔所言，“谷歌希望信息是免费的，因为随信息成本的下降，它赚到手的钞票慢慢的变多。”
因为谷歌的核心业务赢利如此丰厚，而且建立在如此大规模的计算基础设施上，它所从事的其它一切产品或服务的研发或推广成本都更低且效率更高。对于谷歌而言很容易开发新产品，因为它们都建立在已完成的工作基础上，而且当产品下线时，凭借谷歌对全球注意力市场的统治，更容易使其获得成功。可以在产品最终研制完成前将其推向市场（推出“测试版”）且如果经大规模试用证明值得对这一些产品接着来进行研发，则可以迅速做出判断。即使谷歌的“败笔”，如Orkut社会关系网服务或谷歌聊天(Google Chat)服务，仍拥有百万用户。对谷歌而言，失败的代价很小，因此它在尝试开发具有一定风险的产品时并无后顾之忧。
所有这一切听起来都很灵活，但它并不像看起来那么缜密。尽管谷歌确实拥有御用经济学家和商业战略家，但其拥有的大部分员工仍是工程师，他们拿着薪水思考手中掌握的技术能为客户提供何种产品或服务，以及客户希望得到何种产品或服务。只有到后来才轮到某些MBA（他们通常是这种“极客文化”(geek culture)中的二等公民）思考工程师们设计出的产品或服务如何能够恰到好处地成为广告销售的补充品。
有时，企业主管们会对此表示反对，理由是“分神成本”(distraction cost)给工程师其它项目造成的损失非常大，或者说新产品并不像工程师设想的那样完美，但主管们从未因这并不赚钱而表示反对。在“免费城堡”中，免费是默认的。无须宏大理论作支撑。当你身处这个有史以来顶级规模的三重成本削减机器的核心区域时，结论不言自明。
所有这一切听起来都是那么令人恐惧。尽管科技通常能减少相关成本这一点确实很棒，但当此类定价之一是你的薪水来源时，它无疑就具有破坏性。威尔士的煤矿工人到底特律的汽车工人，各行业的生产经营模式无不向成本最小化方向演进，而这一最具生产效率的模式具有实实在在的人力成本。如美国国家广播环球公司（NBC Universal）首席执行官杰夫·扎克(Jeff Zucker)所言，电视行业对“为获得数字便士而交易模拟美元”深感恐惧。然而他和其他人都难以阻挡这一趋势：电视是具有匮乏性的业务领域（只有这么多电视频道），而互联网并非如此。你无法在一个供给充足的市场里开出缺货价格(scarcity prices)，你也无须这么做，因为成本同样较低。
很容易看明白为何对于正逐渐失去其定价优势的行业而言这就是匮乏的表现。对那些受一定的影响的行业来说“去货币化”无疑是令人痛苦的。但回过头来看你就能明白：与其说失去了价值不如说以并非总是用金钱来衡量的方式对其进行了重新分配。
要弄明白正在出现的“去货币化”过程，只需看一看免费分类网站Craigslist的整个运营。在其成立后十三年的时间里，其免费列表服务就一直备受诟病，人们认为正是它抢占了至少300亿美元的美国报业公司股票市场市值。与此同时，Craigslist自身每年的盈利仅够支付服务器费用和几十位员工的薪水。2007年，该网站从收费产品和服务中（包括十一座城市的工作职位列表和纽约城的公寓名单）赢利约4000万美元。这笔收入约为3亿2千6百万美元的12%，受其影响当年分类广告收益出现下降。
但“免费”并不像它听起来那么简单，或着说具有破坏性。仅仅因为产品是免费的并非意指某个人在某些地方并未赚到大笔钱，或者说很多人中的每一个都没有小赚一笔。Craigslist网站属于第二类。大部分价值并没有落入克瑞格·纽马克(Craig Newmark)包中，而是相反在该网站的众多用户间分配。
与某些将分类广告置于平面报纸的用户相比，Craigslist用户通过在线发布广告可节省本金且拥有更长的广告清单。对于浏览广告的网友而言，Craigslist具备互联网通常所具有的优势，从简易搜索到自动化通知。由于这两大优势吸引了众多网友（请牢记最大化战略），发帖者更容易找到他们准备出售公寓的买家或拟招聘职位的应聘者。而且由于免费增加了参与者数量，与通过发布付费广告相比，这就非常有可能找到一处更适宜居住的公寓、一个更对自己最合适的职位（或者综合素养更高的应聘者）。
免费给任何市场都带来了更强的流动性，而更强的流动性意味着它所处的市场能够运转得更顺畅。这是Craigslist网站经营如此多分类广告业务的真正原因——免费吸引人，而与免费相伴的市场效率最终使客户关系得以维持。
“流动性”通常仅被视为一个金融术语，但实际上它适用于存在关联方的任一系统。在技术领域，它被称为“等级”(scale)。归结起来就是“越多就越与众不同”。如果在某学校一百名六年级志愿者中，愿意帮助编写年报的仅占总人数的1%，也没办法完成这一任务。但如果网站的访问者中仅有1%决定创建一条目，你就能得到有史以来最为丰富的信息量。（实际上，维基访问者中活跃的条目贡献者接近万分之一。）多了之所以就不一样是因为小部分能够产生大影响。而且这也只会使情况变得更好。
关键在于，通过使每个人免费进入全球数百万人构成的大市场，互联网成为了流动性机器。因为它覆盖了这么多用户，它能够以巨大的参与率投入运转，而在传统非零边际成本领域，这一参与率将造成一场灾难。YouTube网站上传自己制作视频的用户仅为千分之一。在具备百万分之一回复率的情况下Spammers就能够赢利。（以我所在的杂志行业为例，只有对直邮订购服务低于2%的回复率才被视为营销失败。）
相对于在线运营的所有成本优势而言，流动性优势更明显。市场上存在有待开发的大量供给（尚未流行开来的高质量产品和服务）及同样巨大的未得到满足的需求（人们拥有却没办法实现的需求或者仍不清楚自己已拥有的各种需求）。像Craigslist这样的业务能够将二者联系起来。这是因为它们能在保持如此巨大规模的基础上将成本降到如此低的水平上进而取得成功。
然而Craigslist网站并却没多少钞票可赚，它只是从报纸盈利中分得很小一杯羹。利润都跑哪儿去了？
要追踪钱的去向，你就必须转换对市场的基本认识，从认为市场是买卖双方相匹配转变为一种更为开阔的观点，即市场是多方共存的生态系统，其中只有某些方面直接进行现金交易。考虑到如今Craigslist网站的规模（每月5000万用户），很容易弄清楚在该网络站点进行的现金交易较任何报纸分类广告版上进行的现金交易多出多少，这会产生匹配更为完善的供/需关系并为参与者带来更好的经济成果，即便存留在市场中的现金更少了。分类广告市场中蕴藏的价值恰恰从少数人手中转移到了多数人手中。
风险投资家对免费的此种运用方式，即收缩一个行业而潜在地开放其它行业，有自己的界定——“创造一免费业务领域”。合广投资(Union Square Ventures)合伙人弗雷德·威尔逊解释道，“它描述了进入市场的某种业务，像分类广告或新闻，而且凭借其惊人的运营效率，市场领导者只需依靠一小部分收益就能实现盈利。”
另一位风险投资家乔希·科派尔曼（Josh Kopelman）用这样一个例子说明了其中道理：
我的第一家公司，Infonautics是一家将目标客户定位在学生中的在线咨询和调查公司。我在此任职期间获得了有关“不对称竞争”的切身体验。1991年，当我们初创之时，百科全书市场已是一个市值约合12亿美元的庞大产业。执市场牛耳者为《大英百科全书》——其销售额约为6亿5千万美元，它们被视为百科全书市场的“金本位”。《世界大百科全书》牢牢占据次席。每年《大英百科全书》和《世界大百科全书》均能卖出数十万本，每本定价超过1000美元。
然而，在1993年，该行业发展形态趋势出现根本性转变。当年微软推出了定价99美元的大百科全书“Encarta”。最初，“Encarta”只不过被视为芬克&瓦格诺(Funk & Wagnalls)百科全书的CD版，但微软技术和制作成本方面的变化使他们可以提升整个竞争环境。到1996年《大英百科全书》的销售额已经下降到了3亿2500万美元美元，约为1991年销售额的一半，且出版公司已解雇了其闻名已久的上门销售人员。而到1996年，百科全书市场已缩水到少于6亿美元。当年，《大英百科全书》在美国的销售额约为1亿美元。
因此，仅仅在三年时间里，在一种破坏性技术（CD-ROM）、成本基础设施（授权内容对内部编辑团队）、分销模式（随计算机零售对现场销售）和定价模式（99美元对1000美元）的综合作用下，百科全书市场规模缩水近一半。超过五百万美元从这一市场消失。微软将《大英百科全书》视为资产的东西转变为一种债务。尽管微软从中赢利达1亿美元，但它却使整个市场市值缩水超过6亿美元。微软每赚一美元，它就从其竞争对手那儿抢走了六美元。微软赚到手的每一美元都会给这一个市场带来与其收益不对等的“阵痛”。它正是通过收缩市场规模而赢利。
而现在“”，这一无须支付费用的在线百科全书，使百科全书市场再次缩水，纸版和CD-ROM版百科全书市场占有率均一下子就下降。它本身并不赢利，但如今由于一个无可比拟的信息资可被无偿提供给所有人使用，我们自身借助更丰富知识赚钱的能力就得到了改进。
《大英百科全书》创造的价值曾一度被认为是下述二者在某一些程度上的结合，即这本百科全书的直接收入与有幸拥有本书的读者逐步的提升的生产效率。免费浏览且易于接入、海量存储，以及对慢慢的变多的人慢慢地有用，具有上述优点的在提高更多用户工作效率方面的表现正逐渐超越《大英百科全书》。但它没有一分钱的直接收益，相反，它“抢走”了“大英百科”的许多收益。换句话说，它正使我们也可以衡量的价值（直接收益）不断缩水，却在大幅度增加我们没办法衡量的价值（我们的共有知识）。
这就是“免费”的成就：它将上亿美元的产业转变为百万美元的产业。但通常情况下，财富似乎并未蒸发。相反，它只是以难以衡量的方式被重新分配了。
就分类广告而言，报纸老板、雇员及股东损失巨大而我们这些人获得了一些收益。但我们的人数却远多于他们的人数。而且完全有可能出现的情况是，在增加的损失的300亿美元报纸市值最终将在增长的GPD中以数倍于之前的市值出现，尽管我们永远无法清楚地解释其中相关性。
采用这一策略的公司并不一定会计算赢家和输家的总数。相反，他们仅仅在做最简单的事情：免费赠送人们想要得到的产品或服务而且只有当他们不得不运用某种商业模式时才那么做。但从表面上看，这似乎是一种“革命行动”。如莎拉·莱西(Sarah Lacy)在《商业周刊》上发文指出的，“想想侠盗罗宾汉，他总是杀富济贫，包括帮助那些想要节省下更多开支的消费者以及能很容易制造竞争性替代品的暴发户。”
这一现象随处可见。手机便是一例。由于拨打国内长途电话免费政策的推出，手机已经将长途业务去货币化。你看到有谁（除了长途提供商）抱怨吗？Expedia公司实现旅行代理业务的去货币化，而E*TRADE更是将股票经纪人业务去货币化（并为更多免费交易公司，包括Zecco的出现铺平了道路——见第页侧边栏）。在每种情况下赢家数量都远超输家。不可否认，免费具有破坏性，但它却常常能导致更高效市场的出现。其中的奥妙在于确保你将赌注压在了将要获胜一方。
但如果条件并不是很公平怎么办？如果财富并未从少数人手中彻底转移到多数人手中，使更多人富裕起来又如何？如果财富最终真地消失了，或者出现更糟糕的情况，即赢家比输家更少又该怎么办？
这就是谷歌的施密特所担忧的。互联网是经济学家所说“网络效应”最为突出的市场。在此类市场中，参与者相互间很容易进行交流和沟通，任何一个人都倾向于效仿其他人的做法，因此导致“羊群行为”(herd behavior)的出现。由于市场占有率的微小差别可以被放大，在任何部门中排名第一的公司与排名第二及之后的公司间存在的差距通常会非常大。
在传统市场中，如果有三个竞争对手，排名第一的公司将获得60%的市场占有率，排名第二的公司获得30%，而排名第三的只能获得5%。但在网络效应较为突出的市场中，这一比例更接近95%、5%和0。网络效应往往会造成力量的聚集，导致“富者愈富”的结果。
尽管在20世纪90年代，这一观点被用于证明对微软进行反垄断诉讼的正当性，但在当前条件下施密特所关心的并非持续的垄断。如今互联网市场的准入门槛较低，新竞争者很容易崭露头角。（当然，这也是谷歌用来为自己辩护的说辞，它就被竞争对象指控为垄断者。）况且这也不是限定性选择：那些同样很低的准入门槛确保了市场上存在众多竞争对手，而且所有规模较小的公司以及其它“长尾理论”的信徒也能够共享一个大市场。相反，这仅仅是对赢利的关切：每家公司都能够应用免费经营模式，但大多数都表现平平，只有最具实力的公司才能借助这一模式真正的完成赢利。
为何谷歌应当关心其它公司是不是能够将免费变成经济优势？因为它需要获得其它公司积累的经验，从而对其进行排序、组织和再包装以创造属于自身个人的经营模式。如果数字免费模式使各行业不再赢利(de-monetizes)，特别是在新商业模式能够使其重新复苏(re-monetize)前，那么每个人都将成为输家。
仅考虑下报纸的困境就清楚了。免费网站Craigslist的成功已造成大城市日报的广告业务日渐缩水，使大批专职记者无事可做。但低成本和由读者提供的“超本地化”替代方案并未适时而起填补空缺。也许有一天它们能发挥发用，但至少目前还没有反映出来。这在某种程度上预示着谷歌可用于制作索引的本地新闻数量更少了。也许会有更多的本地信息，但无法再将下述事实，即这一些信息来源于一家专业新闻机构，作为信息质量的衡量指标。相反，必须指出哪些信息是可靠的，而哪些又是虚假的，这能够说是个更难处理的问题。
因此，谷歌会非常乐见报纸仍维持其运营，即便它自己的广告模式在抢占报纸广告市场占有率方面取得的成功使报纸运营更加困难。这就是令施密特感到忧虑的两难困境。我们也许正处于这样一个时刻：去货币化的长期积极效应显现之前出现了短期消极后果。免费能使我们中的一小部分变得“富可敌国”，而非让大家都更为富有吗？
在这个“免费堡垒”中坐拥亿万家财的老板看来，这似乎是个颇具讽刺意味的说法，但对于谷歌而言存在大量赢家这一点很重要，因为这些赢家将为谷歌创造的下一波信息浪潮买单。
“传统意义上讲，价格对市场进行了区隔，高端、中端和低端产品各有一定市场空间”，施密特解释道，“免费的问题就在于它消除了市场中存在的所有价格差别结构。它倾向于造成一种‘赢家通吃’的局面而非对各种产品区别定价。”他的担忧，简言之就是，免费使他收益颇多，而并没有给其他人带来同样的好处。
在《福布斯》每年公布的美国最富有400人排行榜中，我数了下只有十一位的财富建立在免费商业模式基础上。包括施密特在内的其中四位来自谷歌。两位来自雅虎(Yahoo!)，另有两位则来自网站，该网站之前曾是一家网络视频公司，后来在网络泡沫巅峰时期被雅虎收购。其创始人马克·库班(Mark Cuban)和托德·瓦格纳(Todd Wagner)随后的投资生意顺风顺水。之后便是Facebook网站的Mark Zuckerberg(马克·扎克伯格)，如果你愿意也可以将奥普拉·温弗瑞(Oprah Winfrey)算在内，她的27亿美元身价建立在免费电视节目基础上。
我并没有将所有媒体大亨，从鲁伯特·默多克（Rupert Murdoch）到巴里·迪勒（Barry Diller）全部包含在内，因为他们每个人都掌管着各种不同的大型联合企业，不仅无偿提供业务也有付费业务。而且《福布斯》并未将很多已属富翁但非百万富豪的企业家收入名单之中，包括免费模式运营的典型代表，如MySpace创始人，以及一些在开放源软件方面成就卓著者，如MySQL创始人（2008年MySQL被太阳公司(Sun)以10亿美元价格收购）。但施密特认为：如果我们以能否创造分散在更多人而非少数人中间的大笔财富衡量是否成功，那么免费仍无法与付费相比。
但有迹象说明事情正在发生明显的变化。要弄明白如何变化的，你就必须看一看最初的免费业务：媒体不断演变的性质。
